Ministrul Educației spune despre concursul pe care propriul minister îl organizează că nu poate garanta că totul va fi corect. O asemenea declarație ar trebui să fie suficientă pentru a ne face să citim metodologia nu în diagonală, ci cu creionul în mână. Pentru că problema nu este numai cine va câștiga concursurile. Problema este dacă mecanismul construit de Minister oferă suficiente garanții că vor câștiga cei mai potriviți candidați.
Competențe demonstrate pentru candidați. Prezumate pentru evaluatori
Ministerul a desenat un profil aproape impresionant al directorului de școală: leadership educațional, viziune strategică, management al resurselor umane și financiare, analiză de date, competențe juridice și digitale, gestionarea conflictelor, inteligență emoțională, integritate și capacitate de transformare organizațională. Funcția de director trebuie să devină, spune chiar documentul oficial, una profesionalizată, bazată pe competențe demonstrabile și impact măsurabil.
Foarte bine. Dar ce competențe demonstrabile trebuie să aibă cei care vor decide dacă un candidat posedă toate aceste competențe?
Aici Ministerul pare să fi împrumutat ceva din filosofia concursurilor de frumusețe: cei din juriu nu trebuie să fie mai frumoși decât cei de pe scenă. Corect. Numai că la un concurs de directori nu cerem evaluatorului să fie „mai director” decât candidatul. Îi cerem ceva mult mai simplu - să știe să evalueze managementul.
Comisia de interviu poate avea ca președinte un inspector sau metodist, alături de doi profesori ai școlii, un reprezentant al autorității locale și un reprezentant din zona resurselor umane/recrutării sau din mediul universitar. Metodologia nu stabilește însă, ca regulă generală, că evaluatorii trebuie să fi condus o școală ori să fie evaluatori profesionalizați în management educațional.
Așadar, permite perfect legal situația în care un om care nu a condus niciodată o școală să evalueze strategia managerială a unui candidat care a condus una ani de zile. Nu spun că experiența de director trebuie să fie singurul criteriu. Ar fi absurd. Spun însă că Ministerul cere candidatului să-și demonstreze competența, dar pentru o parte dintre cei care îl evaluează o prezumă.
Cum se simte un director bun într-o școală?
Nu am fost director. Privesc lucrurile din cealaltă parte a biroului. După 36 de ani la catedră, am lucrat însă cu suficienți directori ca să știu că un director bun se simte într-o școală înainte de a i se citi CV-ul. Se simte în cancelarie.
Într-o școală bine condusă, profesorul știe ce are de făcut și nu află regulile în funcție de dispoziția de moment a conducerii. Poate să spună că nu este de acord fără ca simplul dezacord să devină un act de curaj. Nu trebuie să ghicească cine este astăzi „în grațiile” conducerii și cine nu. Problemele se discută înainte să devină conflicte. Greșelile se corectează fără spectacol public.
Un director bun nu trebuie să amintească permanent că este director. Autoritatea lui se vede tocmai prin faptul că nu este obligat să o exhibe. Își apără profesorii când au dreptate, îi corectează când greșesc și știe să facă diferența dintre cele două. Nu transferă pur și simplu fiecare presiune venită de sus asupra celor de jos.
Uneori rolul directorului este tocmai acesta: să fie filtrul dintre birocrația sistemului și sala de clasă, astfel încât profesorului să-i mai rămână timp să fie profesor. Și, poate cel mai important, într-o școală bine condusă oamenilor nu le este frică să vorbească.
Toate acestea sunt greu de prins într-o grilă. Dar tocmai ele fac diferența dintre cineva care ocupă funcția de director și cineva care conduce cu adevărat o școală.
Când îndrumarea metodologică devine acuzație
Recent, un director de școală a fost sunat pe telefonul personal de un inspector de specialitate și i s-a spus că ar comite „abuz de putere”, în contextul unei dispute privind aplicarea unor prevederi referitoare la ora de Religie. Nu voi transforma o situație particulară într-un proces public și nu voi da nume. Problema este instituțională.
Dacă un inspector consideră că un director aplică greșit o prevedere legală, într-un sistem administrativ normal există adresă oficială, argument juridic, articol de lege, îndrumare și răspundere instituțională. „Faceți abuz de putere!”, spus la telefonul personal al directorului, este altceva.
Și exact de aici pornește întrebarea despre viitorul concurs. Un inspector poate ajunge președintele comisiei care evaluează un candidat la funcția de director.
Poți să nu fi condus niciodată o școală, dar să stabilești cât leadership are cel care vrea să o conducă. Poți să nu fi gestionat niciodată un colectiv profesoral, dar să evaluezi capacitatea altuia de a motiva o echipă. Poți să nu fi răspuns niciodată juridic, financiar și managerial pentru o unitate cu sute sau mii de elevi și angajați, dar să notezi maturitatea managerială a celui care va răspunde. Și nu aceasta este singura vulnerabilitate.
Proiectul managerial contează. Dar nu chiar până la capăt
Candidatul trebuie să prezinte un proiect al planului managerial pentru școala la care candidează. Trebuie să obțină minimum 7. Altfel, este eliminat. Dar, odată trecut pragul, nota proiectului nu intră în media finală. Ea reapare doar ca criteriu de departajare în anumite situații.
Aici matematica mă obligă să pun o întrebare: dacă alegem un manager, de ce proiectul lui managerial nu contează în nota cu care îl alegem?
Un candidat poate obține 7, altul 10. În calculul obișnuit al rezultatului final, diferența dispare. Nu contest utilitatea unei probe eliminatorii. Întreb doar dacă nu ajungem într-o situație stranie: îi cerem candidatului să ne spună ce vrea să facă cu școala, dar după ce ne-am convins că proiectul nu este suficient de slab încât să-l eliminăm, nota lui nu mai contribuie la stabilirea câștigătorului.
Pentru o funcție definită oficial drept una de leadership strategic, alegerea merită cel puțin explicată.
Interviul și evaluatorii
În schimb, interviul reprezintă jumătate din rezultatul final. Iar aici sunt evaluate inevitabil și lucruri mai greu de măsurat: leadershipul, gestionarea conflictelor, echilibrul dintre autoritate și colaborare, comunicarea sau maturitatea managerială. Tocmai de aceea avem nevoie de evaluatori riguros selectați, pregătiți și calibrați.
Există garanții procedurale importante: proba este înregistrată audio-video, rezultatul poate fi contestat, iar contestația este reevaluată. Dar apare un detaliu interesant. Dacă diferența dintre punctajele evaluatorilor este suficient de mare, intervine procedura de mediere, iar notele pot fi modificate și motivate în scris.
Atunci întrebarea mea este simplă: de ce motivarea individuală a punctajelor importante nu ar fi regula de la început? Transparența nu ar trebui să înceapă numai atunci când evaluatorii nu sunt de acord. Uneori poate fi interesant și când sunt prea bine de acord.
Mai mult, dacă instituțiile care trebuie să desemneze reprezentanți în comisie nu o fac ori aceștia nu se prezintă, metodologia permite înlocuirea lor cu inspectori sau metodiști. Nu înseamnă că se va întâmpla ceva incorect. Înseamnă doar că o metodologie trebuie judecată și după ceea ce permite, nu numai după ceea ce presupunem că se va întâmpla în condiții ideale.
De ce ar mai vrea un profesor foarte bun să fie director?
La precedentul mare concurs au existat aproape 8.700 de posturi și puțin peste 9.200 de candidați înscriși. Aproape un candidat pe loc. Datele sunt din 2021 și nu spun nimic despre participarea din actuala sesiune. Dar spun ceva despre atractivitatea funcției la acel moment.
Poate că ne uităm la problemă numai dintr-un sens. Întrebăm: cum îi selectăm pe cei care vor să fie directori? Ar trebui să întrebăm și: ce am făcut cu această funcție de ce nu reușim să-i convingem pe mai mulți profesori foarte buni că merită să și-o dorească?
Citim profilul profesional al managerului școlar și descoperim aproape portretul unui manager complet: lider pedagogic, strategic și organizațional, administrator, comunicator, negociator, om capabil să lucreze cu date, să gestioneze resurse, conflicte, schimbări, tehnologie și parteneriate.
Nu spun că standardul este prea înalt. O școală merită un asemenea director. Dar dacă vrem asemenea oameni, trebuie să ne întrebăm și în ce condiții le cerem să conducă.
Directorului îi cerem inițiativă într-un sistem încărcat de proceduri. Îi cerem curaj decizional, deși fiecare decizie sensibilă poate aduce reclamații, controale și explicații. Îi cerem să construiască o echipă, dar o mare parte din timpul său este consumată de obligații administrative. Îi cerem să fie lider pedagogic, dar riscăm să-l transformăm în administratorul hârtiilor.
Și apoi ne întrebăm de ce funcția nu provoacă o competiție reală între cei mai buni oameni din sistem. Poate că profesionalizarea funcției de director nu începe și nu se termină cu un concurs. Începe cu selecția. Dar continuă cu autonomia, responsabilitatea, autoritatea profesională și condițiile în care acel om este lăsat să conducă.
Încrederea nu se cere
Nu afirm că actualul concurs este fraudat. Nu avem această dovadă și probele nici măcar nu au început. Dar putem spune deja altceva, cu metodologia pe masă.
Ministerul a construit un concurs în care standardele de competență pentru candidat sunt formulate minuțios, în timp ce cerințele pentru o parte dintre cei care îl evaluează sunt mult mai generale. Proiectul managerial este suficient de important pentru a elimina candidatul, dar nota lui nu intră în media finală. Interviul are o greutate decisivă, deși conține inevitabil componente de apreciere.
În aceste condiții, încrederea nu poate fi cerută. Încrederea se construiește prin reguli care fac arbitrariul cât mai dificil.
Și poate că întrebarea corectă nu mai este doar cine îi examinează pe examinatori. Este una și mai importantă: știm foarte bine ce fel de director vrem. Dar am construit un sistem capabil să-l găsească, să-l aleagă corect și, după ce l-a ales, să-l lase cu adevărat să conducă?
Vrem să eliminăm „numirile din pix”. Să avem grijă să nu obținem în schimb ceva mai sofisticat: arbitrariul cu metodologie, grilă, borderou și semnături.
